Kârı Yüzde 63,7 Oranında Düşen Volkswagen'deki Kötü Gidişin Sebepleri
ekim 2024'ün sonlarında, volkswagen'in işçi konseyi, şirket yönetiminin almanya'daki üç fabrikanın kapatılmasını düşündüğünü ve bunun da ücretlerde genel bir düşüşle birlikte on binlerce iş kaybına neden olacağını açıkladı. 30 ekim'de şirket, üçüncü çeyrek için net karında %63.7'lik şaşırtıcı bir düşüş bildirdi. 200 milyar avrodan fazla borcu ile volkswagen, dünya çapında en borçlu halka açık şirket olarak ortaya çıktı. satışları düşerken, harcamaları özellikle enerji, personel ve geliştirme için hızla arttı.
avrupa'nın en büyük otomobil üreticisi ve almanya'nın en büyük sanayi işvereni, hissedarlar ve sendikalar arasındaki işbirlikçi yönetim modelinin bir temsili olan bu şirket, nasıl bu noktaya geldi? bu çıkmaz, stratejik hatalar, karmaşık yönetim yapıları ve zararlı yönetim uygulamalarının bir sonucu olarak ortaya çıktı.
bir alman modeli
avusturyalı mühendis ferdinand porsche, mayıs 1937'de adolf hitler’in "halk arabası" (volkswagen) isteğine yanıt olarak volkswagen'i kurdu. sonuç olarak, 15 milyondan fazla satan, dayanıklı, pratik ve ekonomik bir araç olan beetle oldu ve ford model t'yi otomobil tarihinin en başarılı aracı olarak geride bıraktı.
ancak, 1960'ların sonlarına doğru beetle'ın hava soğutmalı arka motoru ve arka tekerlekten çekiş gibi tasarım özellikleri sınırlı kalmaya başladı. şirketin kurtuluşu, rakipleri auto union ve nsu'nun satın alınmasıyla gerçekleşti. bu markalar audi'ye dönüştü ve ön tekerlekten çekiş teknolojisindeki uzmanlıklarını volkswagen'e taşıdılar. böylece volkswagen, gerçek bir otomobil grubuna dönüştü ve 1974'te piyasaya sürülen, su soğutmalı ön motoru ve önden çekişli golf modeli, markanın yeniden doğuşunu simgeledi.
1980'ler ve 1990'larda, volkswagen grubu, 1988'de ispanya’nın seat’ını, 1991'de çekya’nın škoda’sını, ardından 1998'de ingiltere’nin bentley'si ve italya’nın lamborghini'sini satın alarak hızla büyüdü. grup ayrıca man ve scania kamyonlarını, ducati motosikletlerini ve bugatti hiper arabalarını satın aldı. 1980'de avrupa pazarındaki payı %12 iken, 2020'de %25'e çıktı. 2017'de grup, ilk kez toyota’yı geçerek dünyanın en büyük otomobil üreticisi oldu. volkswagen o zamanlar, "das auto" sloganıyla zirvedeydi ve bir miktar da kibirliydi. ancak, grubun düşüşü de kaçınılmaz olarak büyük olacaktı.
dizel skandalı
şirketin işleyişini bozan olay amerika birleşik devletleri’nden geldi. 2015 yılında, federal çevre koruma ajansı, volkswagen'in tdı ea 189 tipi dizel motorunun mevcut standartlardan 22 kat daha fazla zararlı gaz yaydığını ortaya çıkardı. volkswagen, 2009'dan beri araçlarına test aşamalarını algılayıp emisyonları düşüren "hileli" bir yazılım yüklediğini kabul etti. normal kullanımda bu yazılım devre dışı kalıyor ve araçların ilan edilenden çok daha fazla kirlilik yaymasına neden oluyordu. ea 189 motoru, grubun 32 farklı modeline ait 11 milyondan fazla araçta kullanıldı.
skandal büyük yankı uyandırdı. amerika ve avrupa’da yasal davalar çoğalırken, volkswagen’in borsa değeri frankfurt borsasında %40 düştü. grubun yönetim kurulu başkanı istifa etmek zorunda kaldı. 2024 yılına gelindiğinde, tüm kararlar verilmeden önce, skandalın volkswagen’e 32 milyar euro’dan fazla maliyeti olduğu tahmin ediliyor.
dizel motor skandalıyla itibarını ciddi şekilde zedeleyen volkswagen, büyük bir elektrikli araç dönüşüm planını hayata geçirdi ve 2023 yılında 122 milyar euro'luk bir yatırım duyurdu. ancak, ilk elektrikli modelleriyle tesla ve çinli üreticilerle rekabet etmekte zorlandı ve covid-19 salgını sonrası durgunluk yaşayan pazarda tüketicileri ikna etmekte güçlük çekti.
zayıf bir iş modeli
2000'lerin başlarından itibaren volkswagen grubu’nun stratejisi oldukça açıktı ve bu yaklaşım, alman sanayisinin geniş bir kesimi tarafından da benimsenmişti: rus gazını kullanarak alman kalitesini çinli müşterilere sunmak. ancak iki önemli gelişme bu modeli temelden sarstı. moskova'nın ukrayna’yı işgalinin ardından avrupa’nın rus gazına uyguladığı ambargo, enerji maliyetlerini yükseltti. daha da önemlisi, çin’in kendi kendine yeten bir otomobil sektörü oluşturma hedefi, bu stratejiyi sürdürülemez hale getirdi.
1970’lerde volkswagen, çin’e yatırım yapan ilk batılı üreticilerden biriydi. şirket, yerel pazara 25 yıldan uzun bir süre liderlik etti. 2000’li yılların ortalarında, şanghay’daki taksilerin neredeyse tamamı volkswagen iken, çin komünist partisi’nin her bir yetkilisi siyah camlı bir audi a6 ile taşınmak zorundaydı. volkswagen, parti taleplerine uygun olarak a6 modelinin uzun versiyonlarını bile özel olarak tasarladı. hatta pekin’deki batılı yabancılar da siyah camlı a6’lar satın alıyorlardı çünkü hiçbir polis memuru, nüfuzlu bir siyasi figürle uğraşmak istemiyordu ve onları rahatsız etmeye cesaret edemiyordu.
pekin’in rahatsızlığı
son yıllarda, çin komünist partisi'nin vatandaşlarına ve yöneticilere yönelik talimatlarında değişiklik yaşandı artık çin menşeli otomobillerin tercih edilmesi gerekiyor. bu politika değişikliği, volkswagen grubu'nun kârlılığı üzerinde önemli bir tehdit oluşturuyor. özellikle audi, grubun ana kâr kaynağı haline gelmişti ve bu kârın büyük bir kısmı çin pazarından sağlanıyordu. ancak bu durum, geride kalmış gibi görünüyor. bunun en önemli nedenlerinden biri, büyük ölçüde hükümet desteğiyle faaliyet gösteren byd gibi çinli üreticilerin, volkswagen grubu'nun yüksek fiyatlarını haklı çıkarmakta zorlandığı elektrikli araç modelleri geliştirmesi.
bu konuda, “almanya’da üretilmiştir” etiketinin, on yıllarca alman ürünlerinin dünya çapındaki başarısını garantilemesine rağmen, başlangıçta 19. yüzyılda ingiliz sanayiciler tarafından talep edilen bir aşağılanma işareti olduğunu hatırlamak ilginçtir. ingiliz ürünlerinin düşük kaliteli, alman kopyalarının ucuz fiyatlarla satılmasından rahatsız olan ingilizler, almanya’da üretilen tüm ürünlerin “made in germany” etiketi taşımasını zorunlu kılmıştı. o dönemde bu etiket, bugünkü “made in china” ifadesinin uyandırdığı şüphelerin bir benzerini taşıyordu. ancak zaman değişti ve şimdi çin ürünleri hızla itibar kazanmaya devam ediyor.
kısıtlı yönetim
volkswagen’in stratejisindeki durgunluğun yanı sıra, grubun yönetimi de oldukça sorunluydu. volkswagen’in kurucusu ferdinand porsche’nin iki çocuğu vardı: kızı louise ve oğlu ferdinand (namıdiğer ferry). 1928 yılında louise, volkswagen’in ana fabrikasını 1941-1945 yılları arasında yöneten avukat anton piëch ile evlendi. ferry ise babası tarafından 1931 yılında kurulan porsche spor otomobil markasını büyük ölçüde genişletti.
on yıllar boyunca piëch ve porsche kuzenleri, volkswagen üzerinde kontrol sağlama konusunda amansız bir rekabet içindeydiler. bu rekabet, 2007 yılında porsche ailesinin volkswagen grubu’nu, kendisinin 15 katı büyüklüğünde bir şirketi ele geçirme girişimiyle zirveye ulaştı. ancak bu çaba başarısızlıkla sonuçlandı ve bunun yerine volkswagen, porsche’yi bünyesine kattı.
bu dönüşümün merkezindeki isim, kariyerine amcası ferry ile başlayan ve ardından audi’ye katılan louise’in oğlu ferdinand piëch idi. 1993 yılında volkswagen grubu’nun yönetim kurulu başkanı, 2002’de ise denetim kurulu başkanı oldu. grup ve porsche hakkında derin bir bilgi birikimine sahip olan (porsche’de %13,2 hisseye sahipti) ferdinand piëch, volkswagen’in merkezinin bulunduğu ve şirketin %20 hissesini elinde bulunduran aşağı saksonya eyaleti’nin desteğini kazandı. bu eyaletin eski başbakanı ise 1998-2005 yılları arasında almanya şansölyesi olan gerhard schröder’di.
bu aile içi mücadeleler ve siyasi etkiler ağı, volkswagen grubu’nun yönetim organlarında huzur sağlamadı. buna ek olarak, yönetim uygulamaları çoğu zaman toksik bir yapıdaydı.
toksik bir yönetim
aile rekabetlerinin ve dünyanın bir numarası olmanın getirdiği kibirin etkisiyle volkswagen’in yönetim kültürü, ferdinand piëch döneminde en iyi ihtimalle "zehirli" olarak tanımlanabilecek bir yöne savruldu.
katılığı, hırsı ve otoriterliğiyle tanınan ferdinand piëch, yetersiz performans sergilediğini düşündüğü yöneticileri sık sık görevden alıyordu. bir astı, çözüm bulamadığı bir sorunu kendisine sunduğunda, piëch’in sıkça dile getirdiği “yerini alacak kişiyi biliyorum’’ ifadesi ünlüydü. bu tehdidi gerçekleştirmekten çekinmezdi ve bu durum, özellikle dizel skandalı sırasında bazı yöneticilerin gözü kara riskler almasının temel nedenlerinden biri olabilir.
bu skandalın ardından, volkswagen grubu’nun yönetim kurulu başkanları, daha merkezi olmayan ve çalışanların, hatta muhbirlerin bile kendilerini ifade etmelerini teşvik eden yeni bir kurumsal kültür oluşturulması çağrısında bulundu. ancak bir kültürü değiştirmek, yönetim açısından en zorlu görevlerden biridir ve volkswagen’in mevcut kriz koşulları bu süreci daha da zorlaştırmaktadır.
şirketin geleceği ne olacak?
çin’den elde ettiği gelirlerin çöküşü, elektrikli araçlardaki başarısızlığı, dizel skandalının hâlâ ortaya çıkan etkileri, devasa borcu, strateji, yönetim ve kültürünü yenileme ihtiyacı, volkswagen’in önünde aşılması gereken devasa engeller olarak duruyor.
bununla birlikte, 1950’lerde bir general motors yöneticisinin söylediği gibi, “gm için iyi olan amerika için de iyidir” ifadesine benzer şekilde, almanya’nın volkswagen’den vazgeçmeyeceğini varsayabiliriz. şirketin başarısı sayesinde, ama aynı zamanda çelişkileri nedeniyle volkswagen, gerçek bir alman efsanesine dönüşmüştür.
