bir yönetici için karşısındaki insanları etkin şekilde dinleyebilme becerisi o yöneticinin liderliği ve iş yerindeki etkinliği açısından çok önemlidir. bir yöneticinin gerek iş yerinde emri altında çalışan personeli gerekse de müşterilerle doğru iletişim kurabilmesinin en temel gereksinimi “etkin dinleme” becerilerine sahip olmaktan geçer.

bir yönetici iş yerinde “etkin dinleme” becerilerini temel olarak aşağıdaki amaçlar için kullanır

- doğru bilgi edinmek
- doğru anlamak
- öğrenmek
- karşısındaki insanlarla uyum geliştirmek
- ilişkilerini kuvvetlendirmek
- çözüm oluşturmak
- liderlik göstermek

bir yöneticinin iş yerinde kendisine emanet edilen liderlik görevini yapabilmesi için “duymak” aşamasından çıkıp “dinlemek” aşamasına geçmiş olması lazımdır. çünkü dinlemek sadece belli sesleri duymak değil “iletişim sürecine aktif şekilde dahil olmaktır”

insanların birçoğu karşısındaki insanın konuşmasını “duymanın” onu dinlemek anlamına geldiğini düşünürler. ancak “dinlemek” özel olarak çaba gösterilmesi ve odaklanılması gereken gelişime açık bir beceridir.

duymak dinleme sürecinin sadece ilk aşamasıdır. karşınızdaki insanın ürettiği ses dalgalarının kulaklarınız tarafından işlem görmeleri için beyne gönderilme sürecinden oluşur. aktif dinlemek dediğimiz süreçse sadece duymaktan çok daha karmaşık bir süreçtir.

bir yönetici olarak “ben gerçekten dinliyorum” diyebilmeniz için karşınızdaki insanlardan gelen mesajı doğru şekilde anlamanız ve cevap vermeden önce doğru şekilde analiz edebilmeniz gereklidir. belli zihinsel aşamaları gene belli bir takım teknikler doğrultusunda yerine getirebilmeniz lazımdır.

duymanın kolay ama dinlemenin zor olmasının sebebi bu sürecin içeriğinde pek çok zihinsel hata potansiyeli barındırmasıdır. dinlediğini sanan insanlar pek çok defa bazen farkında olarak bazen de hiç farkında olmayarak bu hatalara takılırlar ve duyma aşamasını geçemezler. duyma aşamasını geçemeyen bir yöneticinin başarılı bir yönetici olması neredeyse imkansızdır.

şimdi bu hatalardan birkaç tanesini ele alalım

kıyaslama hatası: bu durumda dinleyici, kendisine gelen bilgiyi doğru şekilde işlemek yerine bu bilgileri sürekli zihnindeki diğer bilgilerle kıyaslayarak nasıl bir cevap vermesi gerektiğine odaklanır. bu şekilde yanlış odaklanan zihne sahip dinleyici kısa süre içinde kendisine gönderilen bilgilerin büyük bir kısmını kaçırmaya başlar. örneğin kendisine yapılan bir sunumun büyük kısmını doğru anlayamaz ve eksik bilgi yüzünden yanlış kararlar verir. etkin bir dinleyicinin bu durumu nasıl çözebileceğini bilmesi lazımdır.

zihin okuma hatası: dinleyici, karşısında konuşan insanın söylediklerinden çok onun düşünce ve duygu durumunu okuyup tahmin etmeye çalışır. zihinsel gücünü “tahmin etme eylemi” için harcadığından dinleme seviyesinden düşerek duyma seviyesine iner.

hazırlanma hatası: dinleyici, karşısındaki kişinin söylediklerini anlamak için değil ona vereceği cevaba hazırlanmak için zihnini kullanmaya başlar ve böylece dinleme eylemi aslında gerçekleşmez.

filtreleme hatası: dinleyici, kendisine gelen bilgileri farkında olmadan filtrelemeye ve sadece anlamak istediği kavramları seçmeye başlar. karşısındaki insanın ona anlatmak istediğinde değil kendi anlamak istediğine odaklanır. bu durum çok büyük iletişim hatalarına sebep olur.

yargılama hatası: dinlemeye başlanmadan önce karşı taraf hakkında sabit bir önyargı zihne yerleştirilir ve tüm duyulanlar bu sabit yargının ışığında yorumlanır.

tavsiye hatası: dinleyici, karşısındaki kişinin kendisine ilettiği problemi tam anlamıyla kavramadan hemen tavsiye verme girişiminde bulunur ve vereceği tavsiyeye odaklanarak karşı tarafın duygu ve düşüncelerini tam anlamıyla kavrayamaz.

kişiselleştirme hatası: dinleyici, dinlediği olay ve sorun hakkında hemen kendi hayatından bir örnek bularak karşısındaki insanın ilettiği veriyi kendisinde olan veriyle özdeşleştirir. bu gibi durumlarda karşısındaki insanın sorununu dinlemek yerine ona kendi hayatından hikâyeler anlatan kötü yönetici örnekleri görülür.

çarpışma hatası: karşısındaki insanı dinlemeye başlamadan belli önyargılar ışığında onunla tartışma kararı verir ve kendisine gelen tüm verileri tartışmada kullanabileceği dayanaklar olarak algılamaya başlar. bu gibi durumlarda iletişimin kısa sürede ateşli bir tartışmaya dönüşmesi çok büyük ihtimaldir.

özetle

bu kısa açıklamalardan anlaşılacağı üzere “dinlemek” ve “duymak” arasında çok büyük farklar vardır. kendini geliştirerek karşısındaki insanları gerçekten “dinleyebilen” bir yönetici kısa zamanda etkin bir lider olarak kendisini gösterebilirken sadece “duymakla” yetinen bir yöneticinin kariyeri çok başarılı olmayacaktır. bu sebeple etkili iletişim teknikleri bir yöneticinin kendisine yapabileceği en büyük yatırımdır.

Diğerlerine Kıyasla Türklerin İngilizce Konusundaki Endişesi Yersiz mi?